用技術與管理驅動視覺設計團隊的成長 ( 三 ) — 以人為本
本系列文章旨在回顧非視覺專業背景的我，在擔任視覺設計團隊的主管時如何用”技法指導”以外的手段來帶動團隊成長。今天是系列的最終篇，我將介紹我是在獲得什麼樣的人才與外部支援下來實現目前的成果的。
團隊內的設計師
第一位直屬 DesignOps Team 的視覺設計師 — Erin
Erin 是一位經驗豐富且自信的設計師，當時 CMoney 既有的設計師都待在 SCRUM Team 中，她是我招募到我直屬團隊中擔任我在視覺設計方面的咨詢者與代理主管。
她陪同我完成數十位平面視覺設計師的履歷篩選、面試，幫助我在評估平面視覺的人才方面培養出了獨立判斷的能力。
此外她分別制定出 CMoney 的第一套 CIS、平面視覺作品的 Nas 歸檔規範、需求方的發稿規範，並用數個月的時間依序經手不同的 CMoney 視覺設計案件，交出精緻的設計成品作為他人標竿，包括上百小時規模的口袋證券吉祥物設計。
獨當一面的平面小組長 — Yatsu
Yatsu 是 CMoney 雜誌部門的平面小組長，負責管理雜誌部內的設計小組。平面與文字編輯的設計工具、校稿流程、印刷校色與紙質選擇等是與我們的專業相距甚遠的工作。
我們依靠她在此領域投入十多年的經驗來帶領小組另 2 位設計師，Yatsu 在向上管理我的方面積極主動 — 成員工作出了狀況會自己先設法救火、再回報狀況與向我求援；以開放的心態嘗試新技術 ( Midjourney ) 與新框架 ( OKR, Design Thinking, 看板管理方法 )；在帶領設計師時她很正直 — 會為設計師辯護、但也會適時出面指正設計師的失誤；當小組減員時，她也能調整工作質量並善用我撥出的部分支援人力來渡過約 2 個月的空窗期。
面對她時我的角色是提供第三方的觀點和行政面的協助，只要和她保持好交流與授權，她就能把一塊職責領域帶好；在我們每週的平面視覺設計分享會上，她也會就平面專業提供視覺設計師回饋、或對於我提出的觀點做支持或修正。
靭性與成長性 — Judy
Judy 是一位 Junior 設計師，相較於專注刻圖的設計師，她會習慣性的網羅、整理素材和觀察數據面的影響，她相信這能幫助她的能力獲得提升。
我透過她的這一特性、把她放在 DesignOps 團隊中長達一年，她為我們的 Eagle 視覺資料庫做了大量的擴充— 這些擴充來自於她自己其他內部設計師日常的工作產出、Dreamplayer ( 我們低度維運的子公司 ) 過去數年累積的杰作、國內的知名競品，這些資產也幫助了 2022 Q3 後加入的設計師們得以在 1 個月內掌握我們想要的視覺風格。
在我將她派駐到遠離我的 SCRUM 團隊半年後，她依然保持著主動為視覺資料庫建檔的習慣，並藉由和行銷的近距離合作，以 A/B Test 發展出幾種成效特佳的廣告設計。
優異美感與對自己 120% 的標準態度 — Monroe
Monroe 也是一位資深設計師。在她加入我們團隊之前，我們就已經從她的作品案例中看到了多個案件出眾的美感。在入職後，她也在我們的各類視覺任務中創造突破。
Monroe 個性上的特點是抗打擊能力和高度的自我要求，當她面對我或需求方對設計成果的異議時，她能心平靜氣的去思考回饋意見的合理性、提取她可調整的方向，而不會輕易進入防衛狀態；而她對自己交付的設計品質有高度要求，她不時會在設計方案的數量或品質上主動多花時間來達成 120% ( 超越預期 ) 的水平。
除此之外，她也持續不斷的為自己每次設計的廣告活動蒐集行銷成效報告，又在 BN 與商品頁的設計中創造細節精美的新設計，擴大整個視覺設計團隊的能力圈。
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團隊中也還有多位其他的視覺或 UI/UX 設計師為我們提供了寶貴的案例和方法論，也存在著個人技法和生產力特別突出、1 人能頂 2 人以上的資深者，但上述四位的長期貢獻，對於 CMoney 的視覺團隊目前的成熟度起到了更大比例的影響，是我認為在這段過程中更不可或缺的夥伴。
團隊外的友軍
想要擴大設計師對公司的影響力，除了加強成員能力外，還需要在外部有發揮價值的管道。在 CMoney 這裡我主要獲得三個方面的支持 :
行銷部
行銷部門是與視覺設計團隊關係最緊密的單位，我們經手的設計需求多數由行銷人員發出，回收數據與分析成效的工作也是行銷。
行銷長 Ingrid 在我剛接手設計部，手上僅有的新人設計師對廣告設計不熟練時，她會先找好替代方案解決掉廣告需求再來告知我對設計的回饋，給我充裕的時間調整我們的設計方法。
在我們想要優化工作方法，而需要蒐集舊案例的前因後果、數據，並頒佈新的規範、SOP 時，Ingrid 和其代理人 Jade 也積極配合我做討論、宣傳、與開放資料給我挖掘。
影音部
影音部在流水線上位於設計師的下游、將部分的靜態設計圖加工成為動態影片。通常他們無求於設計部，而主管 Mars 數次分享他以 Eagle 建立資料庫的資產、結構、用 pichome 架成網站等技術給我，使我們能快速走完影音部走過的路。
管理部
CEO 代理人 Bruce 和 CHR Niko 是我最重要的授權來源，我的施政項目也是以 2 週一次的週期向他們回報。
前者在我就任前期投資並鼓勵我積極在人力和軟體上採購、建設；後者則在我的第一年中親自複試我中意的人才、提供她對其的觀點給我學習，甚至也有過幾次即便她先表達不看好該人才，但仍鼓勵我如果真心認為人選的技能是我們需要的，應勇於下判斷承擔風險任用。
我遠永記得這兩位告訴我「我們請你進來，是讓你告訴我們該怎麼做的」這句話，這種信任和授權正是我能夠在這家公司做出有影響力的建設的原因之一。
這次文章，我想分享的是 — 因為能在 CMoney 獲得好的人才與友軍，所以我們才能完成一些值得紀念的里程碑。我想這就是做 People / Product Manager 和純 Independent Contributor 工作者的不同 — 透過釋放他人的力量去延伸能力圈，完成憑自己一人的才能所無法完成的事。
但話雖如此，我還是不會想當 100% 的管理者，畢竟親自去探索出技術上的解決方法仍然是令我著迷的事 — 在《里程碑與影響》的末段，我組合出的 Resize 量產套路這樣的技術我是真心享受它，而且也不認為自己的團隊中有誰能用 3 倍以內的時間替我摸索出來。
我認為管理與技術職比重 50–50 對我個人而言會是更好的比例 — 既能協助並欣賞他人發揮才能，又能展現自己的單兵能力去解決棘手課題來贏取尊重 😎😎😎
本系列的分享到此結束，感謝您的觀看，也歡迎回饋我做討論 ~
